Branży hotelarskiej potrzebny jest silny samorząd gospodarczy
Rozmowa z Ireneuszem Węgłowskim, prezesem Izby Gospodarczej Hotelarstwa Polskiego, wiceprezesem Zarządu Orbis SA
Aktualności Turystyczne: - Istnieje rozbieżność pomiędzy specjalistami. Jedni twierdzą, że Polska wlecze się w ogonie Europy pod względem inwestycji hotelowych. Drudzy utrzymują, że te, które już działają, mają za mało gości, aby zapewnić rentowność. Kto jest bliżej prawdy?
- Prawda zazwyczaj leży pośrodku i jest kwestią interpretacji danych. Z porównania statystyk wynika, że w Polsce, na dziesięć tysięcy mieszkańców przypada około pięćdziesięciu miejsc hotelowych i jest to najniższy wskaźnik w Unii Europejskiej. U naszych najbliższych sąsiadów, np. w Niemczech i w Czechach, liczba ta jest prawie pięciokrotnie wyższa. Wskaźniki statystyczne są jednoznaczne, jesteśmy daleko w tyle za krajami Unii Europejskiej. Ten dystans stopniowo maleje, ale nadal jest bardzo wyraźny i świadczy na naszą niekorzyść. Eksperci gospodarczy na tej podstawie dowodzą, że należy pobudzać inwestycje w sektorze usług hotelarskich, są też tacy, którzy przeciwstawiają tej tezie inne dane. Średnia frekwencja w wielu polskich hotelach oscyluje w ciągu roku wokół pięćdziesięciu procent. W latach kryzysu spada znacznie poniżej tego poziomu. Wniosek wydaje się być oczywisty. Dla potencjalnego inwestora zwrot kapitału ulokowanego w projekcie hotelowym, na wciąż mało zamożnym i słabo rozwiniętym polskim rynku, jest niełatwym wyzwaniem. Jednocześnie, nie ulega wątpliwości, że już działające hotele tracą na rzecz nowobudowanych część swoich gości, a wraz z nimi większy lub mniejszy procent przychodów.
- Warszawskie hotele pięciogwiazdkowe odnotowują obłożenie przekraczające siedemdziesiąt procent. To bardzo dobry wynik.
- Zgoda, mówi pan jednak o tendencji charakterystycznej dla Warszawy i kilku dużych miast. Poza stolicą takie wyniki osiągają niektóre hotele gdańskie i krakowskie. W Poznaniu, czy Katowicach frekwencja jest znacznie niższa. Poza tym liczba gości nocujących w stołecznych hotelach również nie jest stała, waha się. Spada w weekendy oraz w miesiącach, w których podróżnych jest mniej, np. w grudniu i styczniu. Turystyczny puls Warszawy poza sezonem jest trudno wyczuwalny, bije o wiele słabiej niż w innych europejskich stolicach. Oferta wydarzeń kulturalnych, artystycznych czy sportowych, nie jest dostatecznie promowana, by przyciągnąć uwagę turystów. W konsekwencji warszawskie hotele w weekendy pustoszeją. Krótko mówiąc, średnioroczna frekwencja hoteli w Polsce wynosi około pięćdziesięciu procent.
- Pomimo tego inwestorzy budują kolejne hotele.
- Inwestycje w hotelarstwie są przedsięwzięciami długofalowymi. Inwestorzy, deweloperzy, menedżerowie reprezentujący banki, finansiści z funduszy podejmują decyzje w oparciu o makroekonomiczne i długoterminowe analizy gospodarcze, a te są dobre dla Polski. Pomimo osłabienia tempa wzrostu gospodarczego prognozy większości ekonomistów dla naszego kraju są optymistyczne. Rozumowanie inwestorów jest następujące. W tym roku rentowność nie jest zadowalająca, ale będzie się poprawiać w niedalekiej przyszłości. Polska ma potencjał i utrzymuje kurs wzrostowy. Przybędzie gości podróżujących w celach biznesowych i zwiększy się ruch turystyczny. To argumenty przemawiające „za". Inne wiążą się z tym, że wiele istniejących hoteli zbudowano w czasach PRL-u, w technologii tak zwanej wielkiej płyty. Są to obiekty przestarzałe, odbiegające poziomem od oczekiwanego standardu i w konkurencji z nowobudowanymi hotelami stoją na pozycji przegranej. Tym bardziej, że są często bez szans w rynkowym starciu z ponadnarodowymi sieciami o znanych, rozpoznawalnych markach. Między innymi, takimi przesłankami kierują się inwestorzy wyspecjalizowani w projektach z branży hotelarskiej. Są też inni inwestorzy, spoza tej branży, którzy uzyskują dochody z innych działalności biznesowych, na przykład rolniczej, paliwowej czy też produkcyjnej. Jedni wychodzą z założenia, że budując hotel lub adaptując stary pałac na funkcje hotelowe dobrze lokują nadwyżki kapitałowe, drudzy uznają to za dobry pomysł na firmę rodzinną, a jeszcze inni przyznają, że po prostu chcą spróbować swoich sił w nowej branży. W tym przypadku mniejsze znaczenie ma okresowa strata finansowa hotelu, która wliczana jest w koszty prowadzenia całego biznesu i jest pokrywana z innych źródeł.
- Usługi hotelowe są jedną z najważniejszych części oferty rynku turystycznego.
- Tak, ale mogą też być produktem samodzielnym. Intensywnie rozwija się dochodowy segment konferencyjny, a także segment hoteli pobytowych przyjmujących gości w miejscowościach wypoczynkowych. Przybywa ośrodków Spa i Wellness, oferujących gamę usług związanych z odnową biologiczną, profilaktyką zdrowia i zabiegami pielęgnacyjnymi. Zwłaszcza te ostatnie stanowią atrakcję samą w sobie i mogą generować ruch przyjazdowy do miejscowości czy regionu, w których wcześniej mało kto się pojawiał, czy to turystycznie, czy w podróży służbowej.
- Czyli dochodowy hotel niekoniecznie trzeba budować w centrum dużych miast?
- To zależy od rodzaju popytu na lokalnym rynku i od dostosowania oferty hotelu. Hotele dwu- lub trzygwiazdkowe mogą być zlokalizowane w stosunkowo dużej odległości od centrum miasta, jednak te o najwyższej, pięciogwiazdkowej kategorii, powinny się znajdować w centrum miasta albo w pobliżu miejsc, które generują popyt na usługi takich hoteli. Natomiast centrum kongresowe może mieć położenie peryferyjne. Mamy przykłady obiektów konferencyjnych poza miastem, które świetnie prosperują. Naturalnie są też przypadki odwrotne, gdy nakłady się nie zwracają, ponieważ inwestorowi zabrakło wiedzy, dalekowzroczności, czy znajomości warunków rynkowych. Mam w pamięci zdarzenie sprzed kilku lat, kiedy skontaktował się ze mną ówczesny wiceprezydent jednego z miast wojewódzkich, który ulegając urokowi działającej na wyobraźnię wizji dochodowego i prestiżowego biznesu konferencyjnego, poszukiwał inwestora, mogącego wybudować w mieście Hotel w standardzie pięciu gwiazdek. Mój rozmówca przytoczył argument, że zdarza mu się odbierać zgłoszenia od organizatorów konferencji, którzy oczekują hotelu w najwyższym standardzie. Na moje pytanie, ile takich zgłoszeń dotąd otrzymał, wyznał, że... dwa.
- Domyślam się, że Pana nie przekonał?
- Ani mnie, ani żadnego innego potencjalnego inwestora. Powyższy przykład ilustruje dość często występujące zjawisko optymizmu gospodarczego lokalnych władz. Wielu włodarzy miast nie zawsze zdaje sobie sprawę, jak kosztownym i ryzykownym przedsięwzięciem jest budowa pięciogwiazdkowego hotelu. Wybudowanie jednego pokoju hotelowego kosztuje ponad dwieście tysięcy euro. Licząc najprościej, obiekt, który ma sto pokoi może kosztować około dwudziestu pięciu milionów euro. W niewielkim mieście tego rodzaju inwestycja nie ma uzasadnienia i nie przyniesie zwrotu zainwestowanego kapitału. Doświadczeni inwestorzy nie popełniają tego rodzaju pomyłek. W tej branży łatwo się pomylić, a skutki nieprzemyślanej decyzji, nie popartej wnikliwymi analizami rynkowymi mszczą się dotkliwie przez wiele lat. O ile doświadczeni inwestorzy i liczące się sieci hotelowe na ogół nie notują takich wpadek, to wielu indywidualnym inwestorom, debiutującym na rynku hotelarskim, nie znającym jego specyfiki i nie dysponującym koniecznym know-how, na początku drogi grożą kosztowne porażki. Choć muszę stwierdzić, że obecnie jest ich mniej, a debiutanci starają się być rozważniejsi i zwracają się o pomoc do specjalistów. W ostatnich latach pojawiło się w kraju wiele firm konsultingowych, które służą pomocą w optymalizacji projektów, wskazując właściwe rozwiązania. Dobrą ścieżką planowania biznesu hotelowego jest też franczyza znanych sieci hotelowych.
- Orbis wyróżnia się aktywnością w pozyskiwaniu partnerów, którym proponuje franczyzę.
- To prawda, staramy się utrzymać wysokie tempo podpisywania umów franczyzy. Obecnie w Grupie Hotelowej Orbis mamy łącznie około jedenastu tysięcy pokoi hotelowych. Ta liczba zwiększa się sukcesywnie i w ciągu najbliższych trzech lat przybędzie nam około dwudziestu procent pokoi, w wyniku realizacji osiemnastu umów franczyzy, z których kilka dotyczy krajów nadbałtyckich. Przyszłych franczyzobiorców poszukujemy zarówno wśród hoteli, które już działają na rynku i odpowiadają naszym kryteriom operacyjnym, jak też wśród inwestorów nowych projektów hotelowych, we wczesnej fazie ich rozpatrywania.
- W jaki sposób dochodzi do nawiązania współpracy?
- Inicjatywa może wyjść od każdej ze stron. Orbis na bieżąco analizuje trendy w gospodarce, także w obszarze inwestycyjnym, poszukując inwestorów, którzy zamierzają budować hotele. To jedna z metod pozyskiwania partnerów. Inna, również należąca do częstej praktyki, polega na weryfikowaniu zgłoszeń przesyłanych do Orbisu przez inwestorów, którzy planują budowę hotelu. Jeśli projekt nie wyszedł z fazy koncepcyjnej, nie jest w pełni sprecyzowany, to poddajemy go wspólnej ocenie. Jeśli jest ona pozytywna, wówczas służymy wszechstronną pomocą w realizacji projektu. Dysponujemy doświadczeniem, rozwiniętym benchmarkingiem, wskazujemy wady projektu, które niepotrzebnie zwiększają nakłady na etapie budowy, a w przyszłości mogą generować wyższe koszty eksploatacji hotelu. Gdy zainteresowane strony dojdą do przekonania, że warunki współpracy spełniają kryterium obustronnej korzyści, zostaje podpisana umowy franczyzy lub umowa o tak zwanej asyście technicznej. Po wybudowaniu hotel zostaje włączony do Globalnego Systemu Rezerwacji, Dystrybucji i Sprzedaży Grupy Accor i Orbis.
- Może Pan podać przykład takiej inwestycji?
- Do sieci franczyzowej został włączony po rozbudowie i modernizacji hotel w Krynicy, położony naprzeciwko Góry Parkowej i Parku Zdrojowego. Otrzymał on cztery gwiazdki kategoryzacyjne i nosi nazwę Mercure Krynica Zdrój Resort&Spa. Inny przykład to hotel ibis Styles Gdynia Reda przy trasie E-6 z Gdańska do Berlina. Kolejne to na przykład ibis Styles budowany w Grudziądzu przy ulicy Józefa Piłsudskiego, czy też Mercure w Bydgoszczy, który jest świetnie zlokalizowany w samym centrum miasta.
- Orbis zaczyna potocznie kojarzyć się z ibisami.
- Prawdopodobnie wynika to z faktu, że ta marka cieszy się dużą popularnością w swoim segmencie. W pięćdziesięciu dziewięciu krajach jest w sumie tysiąc hoteli marki ibis, które oferują ponad sto dwadzieścia cztery tysiące pokoi. Cieszą się one dużą popularnością w grupie średnio zamożnych klientów. Grupa Hotelowa Orbis jest liderem nie tylko w Polsce, ale też w Centralnej Europie pod względem liczby obiektów w różnym standardzie, od jednej do pięciu gwiazdek, w hotelach marek: ibis budget, ibis, ibis Styles, Mercure, Novotel i Sofitel, które należą do Accor, a także marki Orbis Hotels. Obecnie w Grupie Orbis działają sześćdziesiąt trzy hotele, w tym jedna trzecia to marka ibis, ibis Styles, i ibis budget.
- Skąd bierze się obiegowa opinia, że specjalnością Orbisu stają się Hotele ekonomiczne?
- To zależy, jak na to spojrzeć. Nasza oferta skierowana jest do różnych segmentów rynku i odpowiada na popyt. Wśród gości biznesowych, najczęściej są menedżerowie średniego szczebla, z określonym budżetem na noclegi. Nasze hotele są dla nich atrakcyjne, ponieważ w ofercie mamy hotele dwu- i trzygwiazdkowe w bardzo dobrym standardzie, których w Polsce brakowało. Dla zamożniejszych gości biznesowych mamy ofertę marek Mercure, Novotel i Sofitel.
-W ostatnich latach mówiło się o wyzbywaniu się aktywów, zmniejszaniu przez Orbis stanu posiadania nieruchomości hotelowych.
- Strategia, którą przyjęto w 2010 roku wyznaczyła trzy spójne kierunki działań. Po pierwsze, Orbis skoncentrował się tylko na jednej dziedzinie działalności – hotelarstwie. Z czasem sprzedaliśmy nasze udziały w spółkach, które zajmowały się innymi rodzajami działalności: tour-operatorką, kasynami gry, usługami transportowymi i wynajmem samochodów. Drugim elementem strategii było dokonanie restrukturyzacji portfela hotelowego. Należało pozbyć się hoteli, które nie pasowały do przyjętej strategii spółki. Na marginesie, od wielu lat informowaliśmy, że w przyszłości marka hotelowa Orbis zniknie i zostanie zastąpiona markami hotelowymi Accor, które są powszechnie rozpoznawalne i kojarzone z konkretnym standardem i zakresem usług. Marka Orbis nie była spójna, ponieważ pod tą nazwą funkcjonowały zarówno hotele dwu-, trzy-, jak i czterogwiazdkowe, zabytkowe, z historyczną tradycją i te z wielkiej płyty. W przypadku cudzoziemców, nieznających polskich realiów, ów brak spójności marki wywoływał nieporozumienia, prowadził do pomyłek w rezerwacjach i wielu rozczarowań. W konsekwencji rzutował negatywnie na wizerunek, nie tylko konkretnego hotelu, ale też całej grupy hotelowej. Na obecnym etapie porządkowania biznesu hotelowego pozostały nam jeszcze cztery hotele orbisowskie, z których na pewno część zmieni w przyszłości markę, pozostając w naszej Grupie. Z czasem marka produktowa Orbis zostanie całkowicie wycofana, ale Orbis pozostanie nazwą największej w Polsce korporacji hotelowej, która od 1997 roku jest notowana na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie. Trzecim elementem strategii był rozwój poprzez franczyzę, co robimy od kilku lat z bardzo dobrym skutkiem.
- Dochodzimy do punktu strategii o pozbywaniu się nieruchomości.
- Punkt niezwykle istotny, wynikający z procesu restrukturyzacji w ramach przyjętej strategii. W myśl jej założeń, należało zrezygnować z hoteli, które od kilku lat nie przynosiły dochodów, a wymagały istotnych nakładów kapitałowych. Pozbyliśmy się więc hoteli, które były przestarzałe, wyeksploatowane, zbudowane w złej technologii i często w złym miejscu. Ich modernizacja pochłonęłaby kwoty nieproporcjonalnie wysokie w porównaniu do spodziewanych efektów. Takich hoteli zamknęliśmy około dwudziestu. Niektóre z nich znalazły nabywców, kontynuujących działalność hotelową, jak na przykład hotel Beskid w Nowym Sączu, Novotel w Olsztynie, czy też Solny w Kołobrzegu. Niektóre nieruchomości inwestorzy wykorzystali na niekonkurencyjne dla nas, nowe projekty inwestycyjne. Kilka hoteli zostało przez nas zburzonych i zastąpionych nowymi, jak na przykład Vera czy Solec w Warszawie.
- Legendarny hotel Solec, w którym nocował Lech Wałęsa podczas pobytów w Warszawie w latach osiemdziesiątych.
- Solec był bardzo wyeksploatowany. Zbudowano go w latach siedemdziesiątych, jako hotel robotniczy dla szwedzkich pracowników zatrudnionych przy budowie ówczesnego hotelu Forum, dzisiejszego Novotelu Warszawa Centrum. Po zakończeniu budowy, budynek przekształcono w hotel Solec.
- Niektóre sprzedane przez Orbis hotele nadal mają niezmienioną markę.
- Hotel Kasprowy, który kupiła spółka Bachleda Hotel i który nadal funkcjonuje pod marką Mercure, to przykład transakcji sprzedaży hotelu z zachowaniem prawa nabywcy do używania marki. Ale zbywanie hoteli, które są dochodowe nie jest wpisane w naszą strategię. Dla przykładu, warszawski hotel Sofitel Victoria, który bez trudu znalazłby nabywcę, jest przez nas aktualnie remontowany i pozostanie własnością Orbisu. Podobnie jak hotele Novotel Warszawa Centrum, Gdynia i inne, które podlegają teraz intensywnym modernizacjom. Zatem Orbis nie pozbywa się dochodowych hoteli. Istotnym elementem strategii rozwoju jest natomiast pozyskiwanie nowych hoteli poprzez zawieranie umów franczyzy i o zarządzanie.
- Wybór Pana na prezesa Izby Gospodarczej Hotelarstwa Polskiego przyjęty został z nieudawanym zaskoczeniem nie tylko przez branżę hotelarską. Orbis całkowicie zdominował izbę, zdziwienie mógł budzić fakt, że tak długo zwlekał Pan z decyzją formalnego przejęcia steru.
-Wśród stu dziesięciu hoteli zrzeszonych na początku stycznia 2014 roku w IGHP, połowa należy do sieci Orbisu, stąd składka członkowska płacona przez Orbis jest proporcjonalnie wysoka. Ale na walnym zgromadzeniu członków Izby Orbis ma tylko jeden głos, jak każdy z członków, indywidualnych hoteli należących do Izby, gdzie obowiązują demokratyczne zasady podejmowania decyzji i uchwalania programów. Fakt, że Orbis jest silnym członkiem Izby może tylko pomóc tej organizacji. Co do społecznie pełnionej funkcji prezesa, wierzę, że na decyzję o moim wyborze wpłynęło moje wieloletnie doświadczenie w hotelarstwie, znajomość problemów branży również w ujęciu międzynarodowym. Widzę w tym połączeniu dobrą stronę. Zamierzam wykorzystać dla Izby fakt, iż pracuję w sieci hotelowej, która posiada ponad pięćdziesiąt obiektów. Orbis jest właścicielem i zarządza dużą liczbą hoteli różnych kategorii w wielu miastach. Moje częste wyjazdy służbowe pozwalają spojrzeć na problemy branży z lokalnej perspektywy. Codzienna praktyka daje przekrojową wiedzę, pozwalającą zrozumieć problemy hotelarzy, zarówno tych prowadzących rodzinny interes, jak też menedżerów reprezentujących międzynarodowe sieci hotelowe. Te informacje można lepiej wykorzystać w zestawieniu z wiedzą o globalnych trendach w gospodarce europejskiej, które na bieżąco śledzę dzięki powiązaniu Orbisu z Accorem.
Zdecydowanie nie zgadzam się z sugestią o dążeniu do zdominowania Izby przez Orbis. W listopadowych wyborach poprę kandydaturę tego, kto przedstawi najlepszy program dla Izby na następne trzy lata kadencji. Tezie o dominacji Orbisu przeczy także realizowanie przeze mnie podstawowego punktu programu, czyli działanie, które zmierza do szybkiego wzmocnienia szeregów IGHP o nowych członków. Przewiduję, że wkrótce proporcje członkowskie ulegną widocznej zmianie.
- No właśnie, jaki proponuje Pan program?
- Obowiązki prezesa zarządu IGHP traktuję przede wszystkim, jako zobowiązanie do pracy na rzecz wzmocnienia pozycji branży hotelarskiej w Polsce, a izba samorządowa, którą kieruję, powinna odegrać w tym procesie rolę jej najważniejszego przedstawiciela w kraju i za granicą. Jak do tej pory, izbom hotelarskim w Polsce nie udało się znaleźć właściwego dla siebie miejsca. Nie osiągnęły zdolności skutecznego lobbowania na rzecz całej branży, realnego wpływu i współdecydowania o treści przepisów prawa, regulujących procesy gospodarcze. Podam przykład. W lipcu 2013 roku, Komisja Prawa Autorskiego powołana przez Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego, podjęła decyzję o wprowadzeniu nowych stawek opłat z tytułu praw autorskich za utwory muzyczne i filmowe odtwarzane publicznie, między innymi w hotelach. Wysokość stawek została określona bez jakiejkolwiek konsultacji z zainteresowanymi. Przyjęto kryteria oderwane od realiów, a stawki wywindowano do absurdalnie wysokiego poziomu. Są one wielokrotnie wyższe niż w Niemczech, Francji, Wielkiej Brytanii na Węgrzech, czy w Skandynawii. IGHP zgłosiła formalny protest. Złożyliśmy wniosek do sądu poparty materiałem badawczym, obrazującym np. preferencje gości hotelowych w zakresie korzystania z odbiorników TV, czy też porównanie stawek opłat w hotelach w różnych państwach Unii Europejskiej. Wykazaliśmy, w jakim procencie goście hotelowi korzystają z utworów chronionych prawem autorskim. Nie każdy gość w pokoju hotelowym jest miłośnikiem filmów lub melomanem przewijającym listę kanałów w poszukiwaniu retransmisji koncertów i programów muzycznych. Duża część gości ogląda na przykład relacje z zawodów sportowych, czy programy informacyjne, które nie podlegają opłatom z tytułu praw autorskich. Nie wchodząc dalej w szczegóły - opracowanie dowodów i właściwe umotywowanie prawne wniosku sądowego pociągało spore wydatki. Izba nie dysponowała taką kwotą. I wówczas, na apel IGHP, branża się zjednoczyła wokół tej sprawy. Odpowiedziały zarówno małe hotele, jak też część największych warszawskich pięciogwiazdkowych obiektów sieciowych. Zorganizowaliśmy prezentację, zaproponowaliśmy utworzenie konsorcjum i zgromadziliśmy wymaganą kwotą na pokrycie kosztów. Wpłata, przy dużej liczbie zainteresowanych hoteli była stosunkowo niewielka i łatwa do zaakceptowania - pięć złotych od pokoju. W przypadku hotelu o stu pokojach wynosiła pięćset złotych. W efekcie, do udziału w konsorcjum zgłosiło wiele hoteli nie należących do IGHP.
- Ten przypadek współdziałania daje do myślenia.
- Tak. Napawa optymizmem, wskazuje kierunek działania. Silna, aktywna izba gospodarcza w Polsce, reprezentująca branżę hotelową jest nam potrzebna. Jeśli zaczniemy skutecznie załatwiać sprawy ważne dla naszej branży, liczba członków wzrośnie. W ten sposób osiągniemy etap pośredni o kluczowym znaczeniu, bo liczebność naszych szeregów ma znaczenie. Kiedy przejmowałem obowiązki prezesa IGHP, do Izby należało około stu dziesięciu hoteli, które dysponowały prawie dwunastoma tysiącami pokoi. Przewiduję, że w niedługim czasie liczba pokoi osiągnie dwadzieścia tysięcy, a moim celem jest zgromadzenie w Izbie trzydziestu procent skategoryzowanych pokoi hotelowych w Polsce. Takie zaplecze członkowskie pozwoli stworzyć odpowiednio wysoki budżet umożliwiający sprawne działanie, zapewnienie konsultacji, lobbingu i obsługi prawnej na najwyższym poziomie, dzięki czemu zyskamy silną pozycję w negocjacjach z administracją i ciałami ustawodawczymi, decydującymi o kształcie prawa.
- Większa część aktów prawnych konstruowana jest na szczeblu Unii Europejskiej.
- Rzeczywiście tak jest. Obecnie w Parlamencie Europejskim trwają prace nad około trzydziestoma przepisami bezpośrednio lub pośrednio dotyczącymi działu gospodarki, do którego zaliczamy przedsiębiorstwa hotelarskie. Polscy europosłowie są sprawozdawcami niektórych projektów, a my często nie mamy pojęcia o ich treści. Nie wiemy, w jakim zakresie dotyczą one hoteli, jakie będą miały dla nas konsekwencje, kiedy zostaną wprowadzone, itd. Trudno się zgodzić z taką sytuacją. Jesteśmy jednym z nielicznych państw należących do Unii Europejskiej, które nie mają swojej reprezentacji w HOTREC -Konfederacji Krajowych Stowarzyszeń Hoteli i Restauracji we Wspólnocie Europejskiej z siedzibą w Brukseli. W styczniu spotkałem się z członkiem zarządu HOTREC i otrzymałem dokumenty dotyczące naszej przyszłej współpracy. Organizacja ta niezwykle aktywnie działa na rzecz branży hotelarskiej i gastronomicznej w Unii Europejskiej. W porozumieniu z Radą i Zarządem Izby podjąłem już kroki, aby w niedługim czasie przywrócić członkostwo IGHP w HOTREC.
- Wcześniej Izba wystąpiła z konfederacji.
- Członkostwo wygasło kilka lat temu. Głównie z powodu bardzo wysokiej składki członkowskiej, która wynosi trzydzieści pięć tysięcy euro, czyli około stu czterdziestu tysięcy złotych rocznie. Ówczesny budżet IGHP był niewystarczający i Izby nie było stać na wydatek w tej wysokości. Zresztą, ten problem istnieje nadal i próbuję go rozwiązać w rozmowach z zarządem HOTREC. Dlatego tak ważną, wręcz priorytetową kwestią jest dla IGHP pozyskanie nowych członków, co wpłynie na zwiększenie budżetu Izby. Roczna składka dla hoteli - członków Izby wynosi tylko dziesięć złotych, czyli osiemdziesiąt trzy grosze miesięcznie za każdy pokój hotelowy. Jestem pewien, że w interesie całej naszej branży warto ponieść ten wydatek.
- Polska Organizacja Turystyczna prowadzi intensywne działania promujące za granicą Polskę i polską turystykę. Korzystają na tym hotele. Czy podziela Pan zdanie, że branża hotelowa powinna aktywniej włączać się w takie przedsięwzięcia?
- Hotelarze z pewnością doceniają wysiłki i efekty przedsięwzięć w zakresie promocji naszego kraju podejmowane przez POT. Deklarujemy też chęć współpracy i wsparcie wszystkich przemyślanych działań promujących polski rynek usług turystycznych. Hotelarze aktywnie wspierają działania promocyjne, chociażby poprzez informowanie gości o atrakcjach turystycznych i pomagając im w organizacji wycieczek. Dobrym przykładem współpracy instytucjonalnej jest podejmowanie przez hotele grup dziennikarzy i touroperatorów, dla których POT organizuje podróże studyjne. Jednocześnie miejmy też świadomość, że branża hotelarska współfinansuje narodowy budżet na cele promocyjne. Z hoteli pochodzi największa część podatków, jakie do PKB generuje gospodarka turystyczna.
- Panie prezesie, czy istnieje taki szczególny hotel, którym chciałby pan kierować? Czy to ze względu na jego doskonałość, czy też odwrotnie, potencjał, który byłby wyzwaniem organizacyjnym.
- Przez ponad trzydzieści lat pracy w tej branży miałem okazję poznać kilkaset hoteli w różnych częściach świata. Najbardziej lubię te o historycznym charakterze, pieczołowicie odrestaurowane, ale zachowujące ducha przeszłości, mające swoją historię, szczycące się wydarzeniami z przeszłości, zabawnymi sytuacjami, których bohaterami byli sławni ludzie, nocujący w tych miejscach. Jednak ten, o który pan pyta znajduje się u nas w kraju - to Hotel Sofitel Grand w Sopocie.
- Czy dlatego, że jest diamentem w koronie Orbisu, czy dlatego że wie Pan, jak go lepiej oszlifować?
- Niech to pozostanie jako niedopowiedziana historia.
- Spróbujemy dopytać pracowników sopockiego Grandu, co jest na rzeczy. Dziękujemy za rozmowę.